+جناب مکرمی، چگونه وارد عرصه کتاب شدید و چه عواملی در این زمینه مؤثر بودند؟
_ ورود من به عرصه کتاب از دوران دانشجویی بود. به این دلیل هم به کار کتاب،قصد ورود پیدا کردم که در آن زمان، این کار موقعیت پرچالشی بود و کتاب‌خوانی برای بچه‌های مذهبی اهمیت داشت.
بافت خانوادگی ما هم این‌گونه نبود که در زمان کودکی کتاب غیردرسی بخوانیم و یا به‌طورکلی خانواده اهل مطالعه‌ای باشیم. رشته دانشگاهی بنده مهندسی بود اما به دلیل درگیری در مسائل فکری سیاسی، مطالعه در حوزه ادبیات و علوم‌انسانی به‌صورت جدی دنبال می‌کردم. در دوران دانشجویی نیز حلقه مطالعاتی شهید آوینی را راه‌اندازی کردیم که کتاب‌های شهید را در آن بررسی می‌کردیم و با اعضا درباره آنها به جمع‌بندی می‌پرداختیم. در کنار این‌ها یک گروه مطالعاتی دیگری هم راه‌اندازی شد که در آن مطالعات رَب شناسی جدی داشتیم. از کتاب‌های “نیل پست” من تا “صفایی حائری”.
از اولین اقدام‌های ما این بود که برای دسترسی عموم دانشجویان به کتاب‌های خوب در حوزه‌های مختلف به برگزاری نمایشگاه کتاب روی آوردیم و از رمان و شعر گرفته تا کتاب‌های علوم‌انسانی، از انتشارات روایت فتح و ساقی تا سوره مهر در نمایشگاه ما موجود بود که با استقبال خوب مخاطبان هم روبرو شد. برای تهیه کتاب‌ها هم با خود ناشران ارتباط مستقیم گرفتم و برای گرفتن کتاب‌ها چک ضمانتی نزد آنها گذاشتم.
بعدها کتابخانه‌ای تخصصی در دانشگاه خودمان راه‌اندازی کردیم به نام پژوهشگاه تمدن اسلامی. آن زمان باتوجه به اینکه همدان کتاب‌فروشی خوبی نداشت بسیار به این فکر می‌کردم که فروشگاهی در همدان راه‌اندازی کنیم. مطالعات ما در زمینه غرب‌شناسی و فلسفه علم و علوم‌انسانی ادامه داشت و با شخصیت‌های جدی مانند آیت‌الله میرباقری و استاد طاهرزاده آشنا شدیم. آن موقع‌ها هیچ‌گاه فکر نمی‌کردم از کتاب‌فروشی سر در بیاورم، بیشتر علاقه به بحث‌های نظری داشتم، حتی مدتی در شورای اسلامی شدن علوم مشغول به کار شدم.
تا اینکه مدیر انتخاب کتاب، نهاد کتابخانه‌ها شدم. فرصت خوبی برای کار حرفه‌ای در حوزه کتاب بود برای تجهیز ۳۰۰۰ کتابخانه در سطح کشور. در مدت چهارساله حضور من در نهاد کتابخانه‌ها همه کتاب‌های موجود کشور را می‌دیدم و بررسی می‌کردم. همان موقع هم با خیلی‌ها صحبت می‌کردم ودرست در همان ایام پاتوق کتاب توسط آقای فقیهی راه‌اندازی شد.
آن زمان، من گله داشتم که چرا دوستان حزب‌اللهی درست کار نمی‌کنند و فعالیت حرفه‌ای در حوزه انتشار کتاب ندارند. به همین دلیل زمانی که به بنیاد ادبیات داستانی رفتم، با همت وهمراهی دوستانم، انتشارات عصر داستان را راه‌اندازی کردیم و کار ویژه در عرصه تولید پیگیری کردیم.
در خلل کارها من به مشکل دیگری در حوزه کتاب خوردم و آن مشکل مرکز پخش و توزیع کتاب بود. به کتاب‌فروشی‌ها سر می‌زدم و دوست داشتم همه کتاب‌ها در هر فروشگاه، موجود باشند. خیلی با پخشی کننده‌ها ارتباط داشتم و برای اینکه کتاب‌های ما را توزیع کنند، تلاش‌های بسیاری انجام دادم. ویترین شدن کتاب‌های ما، مسئله ما بود و به این فکر می‌کردم : تا وقتی که ویترین فعال و پویایی که ذائقه مخاطب را تحت‌تأثیر قرار دهد، نداشته باشیم کاری از پیش نمی‌بریم! ما با مخاطبانمان در محیط‌های بسته کار می‌کنیم. یعنی یا مخاطب را حد می‌زنند و مخاطب عمومی تر را نمی‌پذیرند و یا در قواعد حرفه‌ای بازار حضور ندارند. در سال ۹۲ مجمع ناشران ترنجستان سروش را راه‌اندازی شده بود اما هنوز فروشگاه به قابلیت خودش نرسیده بود و همان ایام نمایشگاه سال ۹۲ بود که به من در نمایشگاه کتاب پیشنهاد همکاری دادند. از زمان پیشنهاد ۴ ماه طول کشید تا من به این نتیجه برسم که همکاری را شروع کنم. یکی از کارهای من این بود که در خیابان انقلاب می‌نشستم و تعداد مردمی که در ساعات مختلف از خیابان عبور می‌کردند را بدست می‌آوردم. در فروشگاه حضور پیدا می‌کردم و گزارش مشاهده خودم را از وضعیت آنجا یادداشت می‌کردم. تا به این نتیجه رسیدم که مسئولیت را قبول کنم. وقتی که وارد کار شدم فهمیدم تمام آنچه می‌دانستم در برابر آنچه نمی‌دانستم هیچ بود. من زمانی که فروشگاه را گرفتم ابتدا گفتم اینجا چه فروشگاه خالی‌ای است. درگذشته تعداد زیادی کتابخانه تجهیز کرده‌ام و اکنون باید اینجا را هم تجهیز کنم. در نتیجه یک لیست خیلی خوب از کتاب‌هایی که باید تهیه کنم درآوردم. زمانی که فهرست به انتها رسید تازه به این فکر افتادم که این لیست را چه کسی می‌خواهد تهیه کند! هزینه خرید کتاب‌های این لیست را چه کسی می‌دهد؟ همان جا لیست را پاره کردم و دور انداختم. با خود گفتم این نحوه تأمین متعلق به نهاد بود و اینجا قصه فرق می‌کند.
+در این چهار ماه طرح‌ریزی هم داشتید؟ آیا اصلاً این موضوع که این مسئولیت را قبول نکنید، در ذهنتان بود؟
_این موضوع را که اینجا را بگیریم یا نه منوط به این بود که من طرحی داشته باشم و ببینم که این طرح می‌شود یا نه و حتی این را که نگیرم هم در ذهنم بود. این را می‌دانستم که اگر اینجا نچرخد بیچاره می‌شویم. من درگذشته عموم کتاب‌فروشی‌های خوب تهران را رفته بودم و در این چهار ماه به‌عنوان خریدار کتاب‌فروشی به فروشگاه‌ها سر زدم. به‌عنوان رقیب در فروشگاهی می‌نشستم و نیروها را زیر نظر داشتم. همچنین برآورد فروش درمیاوردم. فروشگاهی را می‌دیدم که در هر شیفت شش نفر حضور دارد؛ یعنی ۱۲ نفر پرسنل و با خود می‌گفتم: مگر چقدر فروش دارد؟چطور این ها را با فروشگاه خود تطبیق دادید؟
برای ابداع باید از تقلید شروع کرد و خلق جدید ناگزیر از نقد و نقض نیست. از هیچ‌کس چیزی در نمی‌آید مگر بر اساس تجربه موجود. جریان روشنفکری ۲۰۰ سال تجربه دارد. درحالی‌که جریان حوزه کتاب حزب‌الله روی‌هم ۱۰ سال تجربه ندارد. جریان روشنفکری ۲۰۰ سال از دوره مشروطه تجربه دارد یعنی اگر بخواهیم وضعیت کتاب‌فروشی‌های مدرن روشنفکری را بررسی کنیم از دوره مشروطه باید آغاز کرد و بازهم نمی‌توان ۴۰ یا ۵۰ سال اخیر را بررسی کرد و این کوته فکری است. این نحو ورود به ترجمه و این نحو ورود به نوع کار، این نحو ورود به عرضه کتاب از زمانی شروع شد که از دوره مشروطه یکسری انتلکتوال‌ها از غرب آمدند و می‌خواستند همان فضاها را ایجاد کنند. کماینکه عموم کتاب‌فروشی‌های ما به‌صورت تقلیدی، بازسازی و شکل گرفته است. مثل کاری که در دهه ۵۰ فرانکلین، انتشارت آمریکایی، انجام داد. انتشاراتی که یکی از موفق‌ترین نشرهایی است که در ایران کار کرد و تا قبل از آن کسی این‌گونه در حوزه نشر ورود نکرده بود. در نتیجه ما ناگزیر هستیم که از تجربه‌ها استفاده کنیم.
+فکر می‌کنید جریان انقلابی هم به همین صورت این مسیر را طی بکند و بتواند رقابت بکند؟
_فضاها امروزه تغییر کرده است. اتفاقات جدیدی در حال وقوع است یکی موضوع فناوری‌ها و دیگری موضوع تغییر زندگی مردم است. دویست سال پیش مردم با تبلت کتاب‌خوانی الکترونیکی نمی‌کردند و یا ارتباط مجازی باهمه چیز نداشتند. این ها همه می‌تواند تجربه انباشته را کوتاه کند و در مدت کوتاه‌تری به یک سابقه برسیم و هم می‌تواند آسیب باشد. نکته دیگر این است که تجربه و انباشت ۲۰۰ساله به‌خاطر تولیدات زیاد هم هست و فقط تجربه نیست.
شما وقتی می‌خواهید یک کتاب‌فروشی راه‌اندازی کنید؛ مشاهده می‌کنید که جریان روشنفکری ذائقه‌ای دارد و تمام آثار کلاسیک ما هم توسط آنها چاپ شده‌است. زمانی که می‌خواهید کار علمی بکنید و پایان‌نامه ارشد یا دکتری بنویسید نمی‌توانید آن را با کتاب‌های صهبا و سوره مهر و شهید کاظمی جمع کنید. ما کتاب منبع چاپ نکردیم و تنها به دفاع مقدس و چند خاطره متصل شده‌ایم. تجربه روشنفکری از درون شاملو و آثار او، جلال و آثارش و فروغ و آثارش بیرون‌آمده است. این‌ها را کنار هم بگزارید و بعد نگاه خواهید کرد که یک بافتی متصب بهم است.
باید تولیدات حوزه ما هم به یک حد مشخص برسد. باید حدی باشد که اگر بخواهید فروشگاهی را سامان بدهید به‌اندازه و به قاعده محتوا داشته باشد. در نتیجه این ۲۰۰ سال فقط کتاب‌فروشی نیست، قوام تولیدی هم هست. فروشگاه‌های روشنفکر اصلاً نیازی به کتاب‌های حزب‌اللهی ندارند. اما کتاب‌فروشی‌های حزب‌اللهی نیاز به آوردن آنها در فروشگاه‌هایشان دارند و این مسئله است!
تا قبل از اینکه من مسئولیت ترنجستان را بگیرم تجربه هیچ فروشگاه بزرگ خصوصی را در جبهه فرهنگی انقلاب نداشتم و آن زمان سراغ تک‌تک رفقایی که در حوزه کتاب کار می‌کردند رفتم. یادم هست که آن موقع مجید عبداللهی که سوره بود دلهره داشت که این فروشگاه نتیجه نخواهد داد. کتابستان هم که راه افتاده بود و به‌عنوان نمایندگی سوره مهر بود که به ما اجاره نمی‌داد و با سوره مهر قرارداد داشتند. خیلی چیزها را می‌شود گفت کسی تجربه نکرده بود.
+ علت اینکه قبل از تحویل فروشگاه به شما، عملکرد موفقی نداشت را چه می‌دانید؟
_آن موقع کار اقتصادی مزمت می‌شد و همه می‌گفتند که ما دغدغه‌مان کار اقتصادی نیست بلکه هدفمان فرهنگی است. کار اقتصادی یک فحش بود.
سال ۹۲ با هرکس که صحبت می‌کردم می‌گفت دغدغه ما پول درآوردن نیست. آن زمان اصلاً حواسمان نبود که کسب‌وکار اگر سود نکند فرصت پرش ندارد. فرصت ایجاد خلاقیت ندارد. کماینکه تا قبل از من فقط “عابس قدسی” در مشهد بود که فعالیت داشت که نتوانستم او را ملاقات کنم.
اولین باری که چک دادم به افراد بابت کتاب‌ها، مثل فاصله علم‌الیقین و حق‌الیقین شد. اگر آن‌قدر بفروشیم آن‌قدر می‌آید. اما نشد و گفتم بعد ماه دوم می‌رسد وبازهم نشد. ماه سوم هم همچنین و ماه ششم رسید و اولین چک موعدش آمد. اولین باری که چک یک میلیون تومانی‌ام برگشت خورد، شب تا صبح خوابم نمی‌برد اما الان حسابدار می‌گوید ۱۰۰ تومن برگشتی داریم می‌گویم خوب است!
دانش ما کم بود بدلیل اینکه پای ما روی زمین نبود. ماه اول حسابدار را به مجموعه اضافه کردیم و در مهر ماه من هر برداشتی را نوشته بودم و همه هزینه‌ها را ثبت کردیم و تحلیل فروش ومشتری و … انجام می‌دادیم. ساختمان اندوخته‌مان کمتر بود؛ یعنی پایمان روی زمین نبود. چیزهایی که قبلاً دیده بودیم غلط بود و انتزاعی می‌دیدیم و خیال خام داشتیم و بخشی هم تحلیل‌هایی بود که به آن عمل کردیم و با عمل به آن جلو رفتیم و گرنه زمین می‌خوردیم. مانند اینکه فروشگاه را بر اساس پسند و نظر مخاطب مرحله به مرحله کالاهایش را رشد بدهیم.
یادم هست که آقای حقی و نیلی به فروشگاه آمدند و گفتند چرا سوره مهر تو کامل نیست و من جواب دادم: مگر من انبار سوره مهر هستم؟ من ذره به ذره باتوجه‌به گردش و خرید مشتری کتاب‌ها را انتخاب می‌کنم. این به دلیل آن چهار ماه بررسی و پیشینه قبلی من است و من از ده سال قبل ناشر و محتوا را می‌شناختم و تقریباً از سال ۸۶ در کار کتاب بودم. یکی از تجربه‌های من که به راحتی به دست نمی‌آید، تجربه نهاد کتابخانه هاست که آشنایی با محتواها و غیره را به من داد. ماه اولی که فروشگاه را راه‌اندازی کردم هیچ پخش کننده‌ای با من کار نمی‌کرد به‌جز ققنوس و من را از عصر داستان می‌شناخت. به من کتاب داد و همه پخشی‌های دیگر به اعتبار ققنوس به من کتاب دادند. با همه این ها وقتی کار را شروع کردم فهمیدم پایم روی زمین نبوده است. کماینکه اولین باری که اماکن به فروشگاه تذکر داد، من می‌گفتم ما حزب‌اللهی هستیم و آنها می‌گفتند ده روز دیگر فروشگاه بسته‌است و بازهم تاثیری نداشت.
+زمانی که فروشگاه را تحویل گرفتید مجوز انتشارات هم داشتید. چه برنامه‌ای برای انتشارات در نظر داشتید؟
_تصمیم نداشتم که آن زمان اثری منتشر کنیم زیرا من همان زمان عصر داستان بودم شائبه پیش می‌آمد که من سوءاستفاده خواهم کرد و نشر خودم را راه‌اندازی می‌کنم، تا اینکه از ۹۴ با صدور مجدد مجوز شروع به کار کردیم.
+وضعیت سرمایه نقدی شما به چه صورت بود؟
_سرمایه ما تقریباً صفر بود و کلاً یکی از معضلات ما نداشتن سرمایه بود برای همین باید روی پای خودمان می‌ایستادیم. یک ماشین داشتم که می‌توانستم آن را بفروشم، در قرارداد ما با ترنج این‌طور بود که ما اجاره سروش کتاب‌ها را از ترنج دریافت کنیم. شبیه کاری که نشر معارف با پاتوق‌ها دارد و پول کتاب‌ها را بدهیم. فروشگاه را با ۷۰ میلیون تومان جنس شروع کردیم. انبارگردانی کردیم و من از بین آنها کتاب‌هایی را انتخاب کردم و بقیه را مرجوع نمودم. چک آنها را به ترنج دادم و کتاب‌های جدید را سفارش دادیم. ما آن‌طور که باید نتوانستیم با ترنج همکاری را ادامه بدهیم. چون در قرارداد دیده بودیم که اگر کتابی را ترنج نتواند ظرف یک هفته تأمین بکند، ما از جای دیگری اقدام خواهیم کرد. البته این بر اساس دانش نداشته قبلی است که برای کسی هم مهم نبود زمان یک هفته زمان در نظر گرفته شده‌است. زمانی رسید که به این نتیجه رسیدم که مشتری نمی‌تواند یک هفته صبر کند. این شوخی‌بردار نیست و همان سال اول این را تصحیح کردیم.
سیستم قبلاً این‌طور بود که به‌اندازه فروشگاه یک انبار هم داشته باشند و آن زمان که کتابستان تازه انتشارات خود را راه‌اندازی کرده بود از من سفارش می‌گرفت و من یکی و دوتا از او سفارش می‌دادم که همه این کار من را مسخره می‌کردند. یکی از اتفاقات خوب، این بود که ما باید انبار صفر جلو می‌رفتیمم و هیچ انباری نداشتیم، به این دلیل که انبار رسوب پنهان ایجاد می‌کند. متوجه نمی‌شوی که کتاب‌های تو پر از کتاب‌های رسوبی شده است.یکی از اتفاقاتی که خیلی از دوستان را زمین می‌زند انبارهایی است که درست کرده‌اند. حتی اگر لازم شد باید کتاب‌هایی که مانده است را ۵۰ درصد داد و فرصت آوردن کتاب جدید را بدست آورد. این چیزی بود که نداشتیم و دوستان اصلاً این‌طور فکر نمی‌کردند. یکی از چالش‌های من با پخش‌کننده‌های حزب‌اللهی بود. پخشی‌های ما دلال شده بودند و به‌جای پخش هزینه انبارداری را روی دوش کتاب‌فروش می‌انداختند. می‌دیدم این کار بی‌معنی است. پس به این سمت که به میزان فروش، فروشگاه را مهندسی کنم و جنس بیاورم، تغییر جهت دادم. زمانی که شروع کردم تحلیل فروش دقیقی نداشتم و همچنین با مفهوم تراز آشنا نبودم زمانی که من کمتر می‌فروشم از کجا دارد هزینه می‌شود؟چه چیزی دارد هزینه می‌شود که من متوجه نمی‌شوم؟
این درگیرشدن با حسابداری از اینجا پیدا شد. مثلاً ماه اول n تومان فروختیم ومن حواسم به هزینه‌ام نبود و باید حداقل فروش من چهار برابر حداکثر هزینه‌ام باشد. در بهترین حالت ما فکر می‌کردیم ۱۰ تومان فروختیم و ۵ تومان هزینه‌های جاری‌مان بود پس ۵ تومان سود کردیم اما این درست نبود.
بچه‌های ما به بحران می‌خورند و برای همین است که برای رفع بحران باید نسبت هزینه به فروش را پایین بیاوری و یا با این مبالغ بازی کنی.
انبار درست‌کردن هم در اینجا بحران را شدیدتر می‌کرد. این اتفاقات را در سال اول فهمیدم و در حال مطالعه و فهم این تحلیل‌ها بودم. با مهندسی هزینه‌ها و سرمایه صفر شروع کردیم. ۷۰ میلیون تومان جنس آوردیم.طبقه بالا را تا شش ماه راه‌اندازی نکردم و سپس از بهار ۹۳، بخش کودک به طبقه بالا منتقل شد و به میزان فروشمان هزینه می‌کردیم و سفارش‌ها را کنترل می‌شد.
+به میزان فروش بخش کودک برایش هزینه می‌کردید یا به میزان فروش کل فروشگاه؟
_آن زمان من به این تفکیک برای فروش نرسیده بودم. وقتی کسب‌وکار شما نوپا است که عدم‌قطعیت‌های زیادی وجود دارد و نمی‌شود تفکیک خوبی انجام داد. اولویت هزینه برای طبقه همکف بود.
اکنون فروشگاه ما با سال ۹۲ بسیار متفاوت است. کل بخش گیفت کنونی آن زمان صندوق بود مانند بخش‌پذیرش هتل‌ها. دکور را تغییر دادیم و قفسه‌های وسط فروشگاه افزوده شد و از سال ۹۳ حوزه به حوزه، فروش را تفکیک می‌کردم و می‌دیدم که هزینه برای کدام بخش رشد بیشتری ایجاد می‌کند.
+ با چه چارتی کار فروشگاه را شروع کردید؟
_در مشورت گرفتن از فروشگاه‌های حرفه‌ای و بزرگ باتوجه‌به گزارش مشاهده، فهمیدم که من یک بخش ثبت می‌خواهم و صندوق هم که بخش واضحی بود. حسابدار هم که مشخص بود. سیستم ما چارت سازمانی مشخصی نداشت و یک تیم سه‌نفره بود که از روز اول با هم بودیم و این‌طور نیست که هر کس وظیفه خود را انجام می‌داد و به کارهای دیگری کاری نداشت. اما محور را اکنون واحد فروش قرار داده‌ایم و مدیر داخلی از واحد فروش انتخاب می‌شود نه از جای دیگری.
+آیا نیروی انسانی ثابتی داشته‌اید؟
_بله ماه اول اینجا من بودم و آقای بزرگمهر. آبان‌ماه همان سال آقای رکاب به ما اضافه شد. نیروی انسانی را با فراخوان نمی‌توان پیدا کرد. آدم‌هایی که می‌شناسیم بهترین کانال‌هایی هستند که می‌توانند به ما نیرو معرفی کنند. آدم‌هایی که این‌جوری به من معرفی شدند واقعاً بدردخور بودند. البته از فراخوان هم استفاده کردم که اتفاقی دو سه نیروی خوب هم از آن طریق پیدا شد که هیچ‌کدام ماندگار نبودند.
+اگر اکنون بخواهید فروشگاهی راه‌اندازی کنید چه می‌کنید؟
_فروشگاه در نقطه صفر باید کاملاً هزینه درآمدی و بدون کسری تراز پیش برود. بازار مخاطب را بشناسد و ارزش‌هایی که برای مشتری تعریف می‌کند واقعی تر باشد. بر اساس تجربه‌ای که اکنون داریم مسیر طی شده ترنجستان را زودتر از چهار سال طی کنیم.
+ چقدر حاضرید از ایده‌آل‌ها کوتاه بیایید؟
_ کسی که در فضای واقعی کار می‌کند با این مدل ایده‌آل‌ها مواجه نیست. بلکه همیشه با عدم قطعیت مواجه است. این مشکل شما برای یک سیستمی است که هزینه بودجه است. در هزینه درآمد شما اگر درآمدی نداشته باشید نمی‌توانید هزینه بکنید. می‌توان گفت یکسری استاندارد دارید که باید رعایت کرد. آنها یا مقوم کسب‌وکارند یا ضوائد ما در سیستم، که از هزینه درآمد پروتکل‌ها باید مقوم باشد.
در سال‌های اول و دوم یکسره می‌آمدند و از حال می‌رفتند، البته ایده شیفتی هم قبول نداشتم. آن را شکست‌خورده می‌دیدم چون کسی آن‌طور که باید درگیر نمی‌شود و درآمد خوبی هم کسب نمی‌کند و شخصی هم که بعدازظهر می‌آید خستگی کارهای صبح را دارد. به پروتکل‌های جدیدی رسیدیم، بعضی محصولات مانند صحیفه امام برای فروشگاه ما اگر نفروشد هم، حضورش ضروری است. اما کتب شهید باهنر را نمی‌آوریم چون فروش برای آن را نداریم. یعنی ۱۰ % از کتاب‌ها را گذاشته‌ایم برای اینکه حتی اگر نفروشد هم نیاز است باشد. به‌جز آن رسوبی نداریم. دغدغه فرهنگی به‌جای خود، اما باید کتاب به فروش برود.
اکنون که رسوبی‌ها را کنترل می‌کنیم نسبت به سال گذشته حجم کتاب‌هایمان کمتر است. اما فروش بالاتر است. از نرم‌افزار خودمان کار می‌کشیم. قفسه به قفسه نگاه می‌کنیم و اگر کتابی نفروشد از فروشگاه حذف می‌شود.
اگر در عرضه محتوا آن‌قدر عقب‌نشینی کنیم که در بدترین حالت کتابی از سلمان رشدی هم داشته باشیم، در حوزه نیروی انسانی عقب‌نشینی نباید کرد. چون نیروی انسانی آن کتاب را در کمد می‌گذارد و در را می‌بندد.
(بخش دوم مصاحبه)
+در جلسة قبل در مورد راه‌اندازی فروشگاه صحبت کردیم و این جلسه از بحث راه‌اندازی عبور می‌کنیم و فقط دربارۀ یک نکته سؤال می‌کنم و آن هم جواز کسب است. لطفاً بفرمائید که آیا جواز کسب دارید یا نه؟
_در مورد مجوز هم همان بحث خامی و کم‌اطلاعی تیمی ما در شروع کار که در جلسۀ قبل هم اشاره شد، وجود داشت. ما الان مجوز داریم ولی سال اول بدون مجوز کار می‌کردیم و وقتی اماکن سراغمان آمد دیدیم که بدون مجوز نمی‌توانیم کار کنیم و مراجعه کردیم به اتحادیۀ ناشران و کتابفروشان تهران و پروانۀ کسب گرفتیم. پروانۀ کسب هم هویت شغلی یک صنف را برای مراجع تصمیم‌گیر و قانون‌گذار و هر مرجعی که به آن شغل مرتبط است معین می‌کند. از قبیل بیمه، تعزیرات، اماکن، پلیس و…. در مورد ناشران این‌گونه است که اگر کسی مجوز نشر داشته باشد می‌تواند کتاب چاپ کند اما نمی‌تواند دفتر انتشاراتی داشته باشد چون پروانۀ کسب به معنای یک فعالیت اقتصادی مشخص در یک مکان مشخص است. اما در بحث کتاب‌فروشی دیگر آن مجوز را نداریم و فقط پروانۀ کسب وجود دارد و برای هر کتاب‌فروشی لازم است که این پروانه را بگیرد. بخصوص و باتوجه‌به قانون جدید که تنها کتاب‌فروشانی را که عضو اتحادیۀ شهرشان هستند را معاف از مالیات می‌داند. یکی دیگر از مزایا هم بحث بیمه است که گرچه هنوز مانند سایر اصناف است ولی امسال در گیرودار این هستند که بیمۀ کتابفروشان را هم مانند ناشران به حد ۱۰ درصد برسانند.
+ در بحث راه‌اندازی اشاره کردید به هزینه‌ها و تأثیری که در تراز بودن حساب در ابتدای کار دارند؛ می‌خواهم بپرسم چطور هزینه‌هایتان را در ابتدای کار و همچنین سال‌های بعد مدیریت کردید باتوجه‌به این که مشخص است که کتاب‌فروشی در طول زمان مجبور است طرح‌های توسعه‌ای اجرا کند و این طرح‌ها هم توازن هزینه‌ها را به هم می‌زند؟
_ما یکسری هزینۀ ثابت داریم که تحت هر شرایطی این هزینه‌ها به گردن ما هستند. مثل هزینۀ آب و برق و اجاره، حق بیمۀ پرسنل و حقوق که تقریباً ثابت و مشخص‌اند و هزینه‌های متغیر مانند هزینه‌های توسعه‌ای، برنامه‌های جانبی، هزینه‌های مربوط به برندینگ و شکل‌دهی هویت فروشگاه. در موضوع هزینه‌های نیروی انسانی طبق نظر شهید مطهری و شهید صدر من معتقدم نیروی انسانی باید معادل کاری که انجام می‌دهد حقوق بگیرد نه معادل زمان حضورش در مجموعه؛ بر همین اساس برای حقوق نیروهای ثابتمان که بعد از مدتی حضورشان در فروشگاه مؤثر می‌شد یک‌درصدی از فروش را تعیین کردیم. یعنی به‌علاوه بر حقوق حداقلی تعیین‌شدۀ توسط وزارت کار ما برای همکار هر بخشمان، درصد مشخصی از فروش آن بخش را در نظر گرفته‌ایم. من معتقدم حقوق کتاب‌فروش باید مکفی باشد و گرچه هزینه‌های زندگی بیش از این‌هاست اما سعی می‌کنیم پاداش فروش را برای همکارانمان در نظر بگیریم.
+ حقوق‌های فعلی که می‌دهید تقریباً چقدر است؟
_مابین یک و نیم‌میلیون تومان حقوق می‌دهیم تا نزدیک سه میلیون تومان. در ماه‌هایی که فروشمان بالا باشد طبیعتاً حقوق بچه‌ها بیشتر می‌شود. در واقع فصل‌به‌فصل متفاوت است.
ما هزینه‌های متغیرمان را صفر کردیم یعنی تابه‌حال نشستی برگزار نکرده‌ایم چون نشست هزینه‌ساز است و هر نشست تقریباً یک میلیون تومان هزینۀ عیان دارد و یکسری هزینۀ ناپیدا هم دارد. از طرفی هم تصور نمی‌کنم افرادی که در این نشست‌ها شرکت می‌کنند منافع فروشگاه را برآورده کنند. البته قطعاً در بلندمدت تأثیرگذار است اما بالاخره یک میلیون هم برای ما ارزش خودش را دارد.
در هر بخشی از فروشگاه هم فقط وقتی به سمت توسعه رفته‌ایم که فروش آن بخش افزایش پیدا کرده باشد و قادر شده باشد خودش را احیا کند و هزینه‌اش را جبران کند. برای مثال در سال اول اصلاً به قفسه‌های قدیمی و فرمی که فروشگاه داشت دست نزدیم. اواخر سال دوم کم‌کم شروع کردیم به اصلاح فضای صندوق و قفسه‌ها و خردخرد کافه را اصلاح کردیم. اما این هزینه‌ها را یک‌جا صرف نکردیم. در واقع هزینه‌ها را در طول زمانتقسیم کردیم . حال که تقریباً چهار سال است در فروشگاه کار می‌کنیم تازه وارد برخی هزینه‌ها شده‌ایم. کافۀ ما با حداقل امکانات و حداقل سرویس قابل‌قبول کارکرده و قطعاً اگر امکانات بهتر داشت، آوردۀ بهتری هم داشت اما با همین شرایط جلوآمده‌ایم و از طرفی هم سعی کرده‌ایم سمت وام گرفتن نرویم. چون وام شما را از چاله بیرون می‌آورد اما به چاه می‌اندازد. مخصوصاً با تصوراتی که در صنف ما وجود دارد ممکن است طبق یک پیش‌بینی شما وام را بگیرید اما پیش‌بینی شما اشتباه از آب درآید.
ما تخمین می‌زدیم که یک تغییری در فروشگاه باعث خواهد شد که فروش ما به فلان میزان افزایش پیدا کند اما چون در این تخمین به اطمینان نمی‌رسیدیم اقدام به آن تغییر نمی‌کردیم. چرا که اگر وام را می‌گرفتیم و تغییر را هم اجرائی می‌کردیم اما جواب نمی‌گرفتیم، هم خودمان را بدهکار کرده بودیم و هم آن پول بدون اثرگذاری می‌آمد و می‌رفت. یعنی علاوه بر کم بودن فروش و رسوب کالا، حالا باید با بانک هم طرف می‌شدیم؛ بنابراین ما در این چهار سال از گرفتن وام ابا کرده‌ایم. بخصوص وام‌های بانکی.
یک قاعدۀ دیگرمان هم این بوده که تا وقتی که پول مردم را نداده‌ایم برای خودمان هزینه نکرده‌ایم؛ حتی برای شخص خودم.
یکی از معضلات کار کتاب‌فروشی این است که شما از دخل صندوق برداری؛ در واقع فریب نقدینگی‌تان را می‌خورید. این پول شما نیست، پول مردم است. اگر در انتهای ماه همۀ هزینه‌هایتان را دادید و حقوق نیروهایتان را پرداختید و چک‌هایتان را پاس کردید آن‌وقت اگر چیزی تهش بماند، برای شماست. که غالباً هم چیزی تهش نمی‌ماند.
بحران بدهی به پخش‌ها، بحران بدهی بابت اجاره‌ها و….
خودم به‌عنوان مدیر فروشگاه تابه‌حال به ماندۀ دخل دست نزده‌ام و من هم مثل سایر همکاران یک حقوق تعریف شده دارم که چون باید بعد از بقیه پرداخت شود، خیلی از ماه‌ها همان هم محقق نشده.
این کنترل هزینه‌ها و عقب انداختن هزینه‌ها باعث شد ما این چهارساله را سپری کنیم و به یک قوت نسبی برسیم.
+یعنی هزینه‌هایی هم که انجام شده از آوردۀ اضافۀ فروش بوده؟
_بله همین‌طور است. من یک مثال بزنم: زمانی ما حساب کردیم و متوجه شدیم بین ششصد تا هشتصدهزار تومان در ماه دزدی داریم. دیدیم دوربین که کارساز نیست. گیت‌های معمولی هم جوابگو نیستند، گیت پیشرفته هم صرفه ندارد. تحلیلمان این بود که باید نیرو اضافه کنیم. بعد حساب کردیم که اگر بخواهیم یک نفر نیروی انسانی اضافه کنیم در مجموع با احتساب حقوق و بیمه و پاداش و عیدی و هزینه‌های مصرفی‌اش باید ماهی دو میلیون و دویست هزار تومان هزینه کنیم. تازه هزینۀ هماهنگ و همدل شدن فرد جدید با مجموعه هم وجود دارد. نتیجه‌مان این بود که اگر همان دزدی را داشته باشیم کمتر هزینه دارد بنابراین نیرو اضافه نکردیم. زمانی به یک بخش نیرو اضافه می‌کنیم که آن بخش به حدی از فروش رسیده‌باشد که نیازمند به این باشدکه یک نفر دیگر به پیگیری کارهای آن بخش اضافه شود.
+ بنابراین بین دوراهی که متصور است که یکی هزینه‌کردن برای آوردۀ بیشتر و دیگری هزینه‌کردن از آوردۀ بیشتر است. شما دومی را انتخاب کرده‌اید؟
_بله چون ما بابای پول‌داری نداشتیم که سرمایۀ حجیمی را در اختیار ما بگذارد که با آن جلو برویم! اگر در روز اول یک سرمایۀ خوبی داشتیم حتماً با قوت بیشتری کار را شروع می‌کردیم. ما الان فروشگاهی داریم که پانزده نفر نیرو دارد ولی از روز اول این‌طور نبوده. بخش لوازم‌التحریر ما در حال حاضر دو نفر نیرو دارد ولی تا ابتدای سال ۹۶ یک نفر نیرو داشت که مجبور بود 12 ساعته در فروشگاه حضور داشته باشد. همین‌طور سایر بخش‌هایمان. بخش کودک از یک نفر به دو نفر، بخش ثبت از یک نفر به سه نفر، بخش صندوق از یک نفر به دو نفر و بخش کتاب بزرگسال از دو نفر به چهار نفر افزایش نیرو داشته‌اند. روزهای اول ناگزیر بودیم که با همان شرایط کنار بیاییم، چون نه می‌توانستیم هزینه‌هایش را مدیریت کنیم و نه نیروی مناسبی به این راحتی پیدا می‌شد.
+برای حفظ و ارتقای سرمایۀ انسانی‌تان چه برنامه‌های انگیزشی و آموزشی داشته‌اید؟
_دست ما برای این موارد بسته است و تقریباً مثل اغلب جاهای خصوصی و برخلاف ادارات دولتی، فضای کارهایی مثل بن ارزاق دادن و… را نداریم. اما من اعتقاد دارم، کسی که در کتاب‌فروشی کار می‌کند یک نیرو دانشی است که طبق هرم مازلو صرفاً با تأمین نیازهای فیزیولوژیک ارضا نمی‌شود. بلکه نیازهای دیگری دارند که اگر آنها تأمین شوند بهتر می‌توانید به مجموعه وفادارشان کنید. گرچه اهمیت کلی نیازهای فیزیولوژیک بدیهی است، بنابراین ما چند استراتژی را در پیش گرفتیم. یکی این که بنده به‌عنوان مدیر فروشگاه طوری برخورد کردم که بچه‌ها ببینند من هم دیرتر از آنها و در همان حد حقوق می‌گیرم. این باعث می‌شد کسی احساس نکند که اینجا یک نفر کار می‌کند و یک نفر دیگر محصولش را می‌برد. این مسئله هم دو لازمه داشت:
اول شفافیت در مجموعه. ما بنا را بر این گذاشتیم که بچه‌های ما همگی بچه‌های مؤمن و دست‌پاکی هستند مگر اینکه خلافش ثابت شود که این هم مطابق سخت‌گیری ما در جذب نیرو و طی شدن دو ماه آزمایشی برای هر نیرو است. تابه‌حال هم هر بار که خواستیم نیرو بگیریم متوسل شدیم تا نیروی خوبی به ما اضافه شود چون معتقدیم همکار خوب رزق است. بنابراین موارد اطلاعاتمان را به طور شفاف در اختیار بچه‌ها گذاشته‌ایم و بچه‌ها می‌دانند که فروشگاه چقدر هزینه دارد. افت فروش به چه صورت است و….
بنابراین وقتی به‌جای این که خود من یک ماشین صد میلیونی سوار شوم و این حس را برای بچه‌ها به وجود بیاورم که آنها کار می‌کنند و نتیجه‌اش را من برمی‌دارم؛ حالا وقتی من بعد از چند سال و با وام یک ماشین ۴۰۵ می‌گیرم نیروهای فروشگاه هم می‌فهمند که با هم فرقی نداریم و در یک شرایط هستیم.
موضوع دوم هم بحث تشخص و دادن اختیار به بچه‌ها بود. طبق سلسله‌مراتب مازلو من این را می‌فهمیدم که اگر یک محیط دوستانه به وجود بیاوریم و به بچه‌ها اختیار بدهیم و اراده و اختیار و نظرشان را مهم بشمریم و بدانند که روی نظرشان حساسیت وجود دارد. می‌دانستم که با همان حداقل‌ها قناعت می‌کنند چون این محیط برایشان ارزش‌های دیگری هم دارد. وقتی هم در بخش‌های مختلف کار را به بچه‌ها تفویض کردم دیگر سعی کردم که در کار بچه‌ها دخالت نکنم مگر مواردی که لازم به تذکر باشد.
+این خیلی نکتۀ جدی و مهمی است. مخصوصاً در فروشگاهی با مدل فروشگاه شما که دارای بخش‌های مختلف است، اگر یک نفر بخواهد در تمام کارها دخالت مستقیم کند هم به دلیل گستردگی کار خودش درمانده می‌شود و هم کارها را به هم می‌ریزد چون هیچ‌جا نمی‌تواند کار را تمام کند.
_بله الان اگر من دوهفته بخواهم فروشگاه را رها کنم و بروم به اربعین یا جای دیگر خیالم راحت است که کار زمین نمی‌ماند. چرا؟ چون من یک‌بار شاخص‌های کار را احصا کردم و این شاخص‌ها را هم با بچه‌ها مرور کردیم.
+لطفاً این بحث را بیشتر توضیح بدهید.
_ببینید وقتی ما نیروی همکارمان را بادقت انتخاب کردیم و این نیرو همراه فروشگاه رشد کرد، می‌شود مسئول یک بخش فروشگاه. شکر خدا نیروهای ثابتمان هم زیادند و اتفاقاً نیروهایی که از ابتدا کار را با ما شروع کردند اکثراً هنوز هم همراه ما هستند و البته چند نفر هم از میانۀ راه اضافه شدند و مدتی همراه ما بودند و بعد هم جدا شدند. بعد هم یک نیرو مسئول یک بخش شد و من اختیاراتم را تفویض کردم و همراه این اختیارات تشخیصش را هم به آن نیرو دادم. یعنی تمام روابطم را هم در آن بخش به او متصل می‌کنم و نگران این نیستم این نیرو یک روز جدا شود. چون اگر این فروشگاه واقعاً برایش ارزش داشته باشد خواهد ماند. بنابراین تمام تلاشم این بوده که بچه‌ها شناخته شوند. شاید بعضی جاها فروشگاه را بیشتر از این که به من بشناسند به آقای رکاب می‌شناسند و این برای من ارزش است، چه اهمتی دارد که فقط اسم من در وسط باشد؟ وقتی من به آقای بزرگمهر یا آقای رکاب یا آقای شاه‌بختی تفویض اختیار کرده‌ام و طرف روبرویشان اصلاً من را ندیده تابه‌حال و فکر می‌کند کل کار با همین همکار ماست، من دیگر چه می‌خواهم؟ اگر غرض ما یک کار تیمی است باید همین مدل باشد و هر کس فکر کند دارد برای خودش کار می‌کند. اگر غیر این باشد بعد از یک مدتی نیروی ما به سقفش می‌رسد و دیگر نمی‌تواند فضای ما را تحمل کند.
ما سعی کرده‌ایم این تلقی را جا بیاندازیم که بچه‌ها ریسک‌های کارکردن برای خودشان را ندارند. در واقع دارند برای خودشان کار می‌کنند. همین باعث شده نیروی خدماتی ما که من اسمش را نیروی خدماتی نمی‌گذارم و به نظر من نیروی پشتیبانی از عملیات فروش فروشگاه است، وقتی می‌بیند یک وقتی فضای فروشگاه مناسب نیست روز جمعه پا می‌شود و می‌آید فروشگاه مشغول کار می‌شود. و من هم به ایشان می‌گویم که اگر کار تو نقص داشته باشد کار کل فروشگاه زمین می‌ماند و فروشمان افت می‌کند و در نتیجه‌اش حقوق همۀ بچه‌ها عقب می‌افتد و بچه‌ها هم این عقب افتادن‌ها را دیده‌اند. بنابراین من این تشخص را داده‌ام.
دوم این که ما یکسری شاخصه داریم که با بچه‌ها در موردشان صحبت کرده‌ایم. ما در مورد این که در قیامت باید بابت این کار جواب بدهیم صحبت کرده‌ایم؛ ما در مورد هویتی که می‌خواهیم بسازیم و تأثیری که روی کار ما و تقسیم ویترین ما می‌گذارد صحبت کرده‌ایم. و بنابراین اگر ضعفی در کار بچه‌ها ببینم که قابل اغماض باشد، عبور می‌کنم و حتی گوشزد هم نمی‌کنم. اجازه می‌دهم که خودشان رشد کنند و به نتیجه برسند. حتی اگر بخواهم جایی به کار وارد شوم هم روی بچه‌ها فشار نمی‌آورم. یک وقتی من دیدم بچه‌های بخش کودک یکسری کتاب روی میزشان گذاشته‌اند که عکس خوک روی جلدشان دارد. من از ایشان سؤال کردم که چطور باید با این کتاب‌ها برخورد کنیم؟ بچه‌ها گفتند که از نظر محتوایی کتاب‌های خوبی هستند اما چون ترجمه هستند این مشکل را هم دارند و بعد از صحبتی که کردیم با هم به این نتیجه رسیدیم که بنابراین نباید این کتاب را به‌صورت ویترینی روی میزشان بگذارند و داخل قفسه باشد و اگر ممکن است و نمونۀ مشابه دارد اصلاً نیاوریم. ما با کمک همین بچه‌ها خیلی از کتاب‌ها را حذف کرده‌ایم. یک وقتی من از بچه‌ها در مورد این قبیل کتاب‌ها می‌پرسم که فلان کتاب را داریم یا نه و جواب می‌دهند که ویزیتور این کتاب را برایمان آورد اما وقتی بررسی کردیم دیدیم مناسب نیست و حذفش کردیم. خوب دیگر چه نیازی است که من مداوم در کارشان وارد شوم. طبیعتاً یک خطاهایی هم رخ می‌دهد اما من سعی می‌کنم تا حد ممکن از این خطاها بگذرم. شاید اگر شما دید کنترلی و مدیریت واحد داشته باشید به من خورده بگیرید که چرا فلان کتاب را نداری یا چرا روی فلان محصولات کار نمی‌کنی؟ پاسخ من این است که اگر یک کالا موردپسند فروشندۀ من نباشد موردپسند مخاطب هم نیست. فروشندۀ من هم یک بچه مسلمان است که هویت ملی و دینداری را می‌فهمد و این‌طرف من هم دارم سعی می‌کنم که رشد کند. با این تشخیص دادن و تفویض کردن اولاً ما یک قدرت یادگیری به بچه‌ها داده‌ایم و ثانیاً یک هویت مستقلی برایشان به وجود آورده‌ایم که باعث می‌شود دیگر حس یک کارمند بی‌خاصیت را نداشته باشند و خودشان صاحب‌نظر و تصمیم باشند. یک وقتی بچه‌ها تصمیمی می‌گیرند و اجرا می‌کنند که من بعداً خبردار می‌شوم. مثلاً کتاب‌های یک راهرو را به راهروی دیگری منتقل می‌کنند اگر هم به من بگویند جواب می‌دهم که به همان نتیجه‌ای عمل کنید که خودتان رسیده‌اید؛ فقط بررسی‌های لازمش را انجام بدهید و بعد هم بدون این که به من اطلاع بدهید تصمیمتان را اجرا کنید. لازم نیست به من اطلاعی بدهند ولی وقتی من سؤال کردم باید بتوانند تصمیم و اقدامتشان را با دلیل توضیح بدهند.
+بنابراین نقش شما به‌صورت مدیر به چه صورتی قابل‌تعریف است؟ نظارت است؟ نظارت همراه با راهبری کلی است؟ و آیا شما سعی کرده‌اید برای کار مدیریت‌تان تخصصی کسب کنید؟
_کار من هدایت و رهبری است. به‌واسطة سابقۀ مدیریتی که در نهاد کتابخانه‌ها دارم با این موضوعات و نحوۀ اداره و نحوۀ مدیریت نیروهای متخصص مواجه بوده‌ام. ما یک ضعفی که در کشورمان داریم این است که غالباً نیروهای یک مدیر از خود مدیر ضعیف‌تر هستند. به‌ندرت مدیری را می‌بینیم که نیروهایش قوی‌تر باشند. یعنی مدیر بتواند آدم‌های قوی‌تر از خودش را نگه دارد. ما این را در کشور کم می‌بینیم. معمولاً به‌واسطه سیستم کنترلی و نظارت حداکثری و روال نظر دادن در جزئیات، مدیرها نمی‌توانند نیروهای متخصصشان را نگه‌دارند و نیروهایشان جدا می‌شوند. من به این قضیه از دوران نهاد کتابخانه‌ها توجه داشتم و جدای از آن رشتۀ تحصیلی‌ام در کارشناسی ارشد مدیریت بود و مطالعۀ درسی و شخصی در این حوزه دارم. از دوران دانشجویی بحث تشکیلات برای من مهم و در اولویت بود. به‌طوری‌که صحبت‌ها و جزوات شهید بهشتی را به طور مداوم مطالعه می‌کردم.
ما دو شخصیت داریم که تشکیلات محورند و فهم تشکیلاتی دارند؛ یکی شهید بهشتی و یکی هم حضرت آقا. در کنار پیگیری مباحث شهید بهشتی مطالعات دیگری هم داشتم. برای مثال این که من با شما از «نیروهای دانشی» و ویژگی‌هایشان صحبت می‌کنم، مربوط به همان مطالعات است. از طرفی هم طبیعتاً باید در مورد چیزی که نمی‌دانم مطالعه کنم. یک وقتی هم از همکاران کمک می‌گیرم و در مواردی از آنها می‌پرسم که مثلاً نظرت در مورد فلان کتاب که خواندی چیست؟ همین کتاب «چهار اثر از اسکاول شین» را که نظرات منفی درموردش وجود دارد من به نفر اول فروشگاه یعنی آقای رکاب دادم و گفتم طبق شاخص‌های مد نظرمان بررسی کند و ایشان هم مطالعه کرد و مشکلی ندید. من هم به نیروی خودم اعتماد می‌کنم تا جایی که یک نظر کارشناسی دیگری مطرح شود که از تقابل این‌ها فروشگاه به رشد برسد یا آن که خودم کتاب را بخوانم و به تشخیص دیگری برسم. البته این‌ها به این معنی نیست که من تحکم نداشته باشم. در موارد نادری که هویت فروشگاه منحرف بشود من با تحکم وارد می‌شوم.
من به‌صورت مداوم به بچه‌های اصلی گوشزد می‌کنم که باید مطالعه کنند و مهارت و تخصص لازم را به دست بیاورند تا پنج سال دیگر خودشان بتوانند یک فروشگاه را مدیریت کنند. فرض کنید ما پنج سال دیگر بخواهیم پنج فروشگاه دیگر داشته باشیم. از کرۀ مریخ که نمی‌توانیم نیرو بیاوریم؛ باید از همین بچه‌ها استفاده کنیم بنابراین این‌ها باید رشد کنند و در این کار ماندگار باشند.
+ به نظرتان هویت فروشگاه شما هویت ممتاز و شاخصی است؟ آیا برنامه‌ای برای هویت‌سازی و برندینگ داشته‌اید یا این قضیه خودبه‌خود جلوآمده؟
_به نظرم فروشگاه ما هویت ویژه‌ای دارد و این را هم می‌شود در احساس تعلق مخاطب ردگیری کرد و بازخورد گرفت. فروشگاهی که سعی کرده حزب‌اللهی و انقلابی باشد و روی کالاهایی که عرضه می‌کند دقت داشته باشد، اما مخاطب را حد نزند و در مورد مخاطب از پیش قضاوت نکند. اگر یک خانم مانتویی وارد فروشگاه شود نمی‌گوییم که این ضد دین است و حالا ما باید هدایتش کنیم.
روز اول که کار فروشگاه را شروع کردیم، با خود گفتیم کار فروشگاه هدایت مردم نیست. هدایت مخصوص حضرت حق است و ما فقط بسترساز و عرضه‌کننده‌ایم. ما حداکثر می‌توانیم بشیر و نذیر باشیم. پروردگار در سورۀ قصص به پیامبر”ص” می‌فرماید: این‌طور نیست که هر که را که تو بخواهی هدایت شود بلکه هدایت صرفاً از آن حق‌تعالی است. من با همین دید، انقلابی بودنم را می‌برم در کانتکس و بستر فروشگاهم؛ نه صرفاً در محتوای فروشگاه. من از درودیوار فروشگاه چفیه آویزان نمی‌کنم که حزب‌اللهی بودنم را نشان بدهم. حزب‌اللهی بودنم را می‌برم در متن فروشگاه و نحوۀ چیدمان و نحوۀ برخورد پرسنلم و قس‌علی‌هذا …
شاید ما خطا داشته باشیم اما دغدغه و مسیرمان همین است. بنابراین فروشگاه در شکل‌دادن به هویتش موفق بوده و مخاطب با یک نگاه متوجه سمت‌وسوی ما می‌شود.
نکتۀ بعدی در مورد برندینگ اینکه: بالاخره اینجا یک برند روی در فروشگاه وجود دارد که یک اقتضائات پیرامونی برایش وجود خواهد داشت. کلمۀ «سروش» و کلمۀ «ترنجستان» که یک‌جاهایی دست ما را می‌بست و آفت‌هایی هم برایمان داشت اما ما سعی کردیم با تمام این شرایط هویت یک فروشگاه ویژه و حرفه‌ای حزب‌اللهی را شکل بدهیم و تثبیت کنیم و به نظرم تا الان هم موفق بوده‌ایم.
+ارتباطتان با سایر فروشگاه‌ها چطور است؟ از تبادل تجربه و دانشی که داشته‌اید بفرمائید.
_تا جایی که ممکن بوده سعی کردیم ارتباطمان را افزایش بدهیم و مشورت داشته باشیم. در تهران فروشگاه هم طراز کمتر داریم. به نظر خودم فروشگاهی که به ما، به جهت رویکرد نزدیک است فروشگاه کیهان به مدیریت آقای محبی است که با ایشان جلسات متعددی داشتیم که بتوانیم موضوعات مشترکمان را با هم حل کنیم و اگر در نیروی انسانی مسئله‌ای داریم با هم چاره کنیم و به نتیجه‌ای برسیم.
سعی می‌کنم به کتاب‌فروشی‌ها و همکاران هم سر بزنم و جویای احوالشان باشم که بعضاً همکاران کم‌لطفی می‌کنند و وقتی من چند بار به فروشگاهشان سر می‌زنم، یک‌بار هم سراغی از ما نمی‌گیرند.
در مورد بچه‌های خوشه هم که هرکدام از دوستان که به تهران می‌آیند سعی می‌کنیم خدمتشان باشیم و از آن طرف هم وقتی به شهرستان می‌روم حتماً به بچه‌ها سر می‌زنم که بیشتر از همه به‌واسطة زیارت حضرت رضا (علیه‌السلام) مربوط به دوستان مشهد می‌شود.
+با آقای محبی که ارتباطتان بیشتر است، تبادل اطلاعات هم داشته‌اید؟
_بله شده که آئین‌نامه‌ای بنویسیم و به اشتراک بگذاریم و….
+ملاحظاتی در این موارد ندارید؟
_خیر. این‌ها را زکات کارمان می‌دانیم. اگر این کارها را می‌کنیم امیدواریم که پروردگار جبران می‌کند. البته این‌طور هم نبوده که من اگر آئین‌نامه‌ای را آماده کردم به هر کتاب‌فروشی بدهم چون در خیلی از کتاب‌فروش‌ها اصلاً همچین دقت‌هایی وجود ندارد و پیگیر این مسائل نیستند.
